專訪聯(lián)想劉軍：顛覆自己，讓大象重新起舞
去年的一天，剛剛回歸聯(lián)想不久、擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁的劉軍，踏進(jìn)位于北京海淀上地五街聯(lián)想大廈3408會(huì)議室時(shí)，輕皺了一下眉頭。四五十個(gè)人正坐在里面等他。這讓決心變革的他很納悶：周例會(huì)有必要這么多人么？
他很快搞清楚，每個(gè)部門的leader都帶著自己的下屬參會(huì)，這樣涉及到具體的數(shù)字、工作進(jìn)展時(shí)就可以讓下屬來(lái)回答。劉軍覺得這樣可不行。他把會(huì)議室從3408換成了 VP1，所有人開會(huì)不許帶下屬，部門負(fù)責(zé)人必須什么都要清楚。
“變革是實(shí)打?qū)嵉摹９芾碚呤紫缺仨氉龅阶约弘p手沾泥?！痹?018年年底接受采訪時(shí)，劉軍這樣說(shuō)。
進(jìn)行變革，是箭在弦上不得不發(fā)
劉軍本人看起來(lái)就是個(gè)雙手沾泥的人。他身高一米八六，走路帶風(fēng)，邏輯性強(qiáng)，總習(xí)慣性地把工作總結(jié)為“一二三”，曾經(jīng)為了把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球，差點(diǎn)累壞了自己的身體。
早上8點(diǎn)見到劉軍時(shí)，他早已在公司鍛煉了一個(gè)多小時(shí)。他穿著運(yùn)動(dòng)衣，像籃球隊(duì)中鋒。實(shí)際上，他正在聯(lián)想集團(tuán)的轉(zhuǎn)型變革中扮演中鋒的角色。
聯(lián)想文化強(qiáng)調(diào)“人對(duì)了一切都對(duì)了”。劉軍在2017年被聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶召回，在楊元慶眼中，劉軍就是對(duì)的人，是 “關(guān)鍵先生”，可以擔(dān)起聯(lián)想在中國(guó)大本營(yíng)重新復(fù)興的大任。這仿佛與如下三點(diǎn)有關(guān)：劉軍既對(duì)公司飽含感情和熱情、了解公司核心價(jià)值與弊病，又具備跳出聯(lián)想看聯(lián)想的能力和視野。
劉軍對(duì)聯(lián)想的情感和了解自不必說(shuō)。能跳出聯(lián)想看聯(lián)想，是因?yàn)樗?015年后有一段離開聯(lián)想的經(jīng)歷?！爱?dāng)時(shí)我到各個(gè)新興的行業(yè)去看，發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了巨變，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊完全不一樣了。聯(lián)想要延續(xù)過(guò)去的輝煌，必須適應(yīng)環(huán)境?！彼袊@道。
2017年5月16日，劉軍正式回歸?；貧w那天，劉軍走進(jìn)會(huì)議室，全場(chǎng)起立鼓掌，他感動(dòng)得差點(diǎn)落淚。但他清楚，有很多東西已經(jīng)變了，聯(lián)想進(jìn)行變革已經(jīng)箭在弦上。
（劉軍回歸后工牌的照片，圖片來(lái)源劉軍微博）
如今，聯(lián)想集團(tuán)已從上地五街搬到了西北旺路10號(hào)。據(jù)說(shuō)是中國(guó)每平方米智力密度最高的地方，百度、滴滴、網(wǎng)易、騰訊等公司齊聚這里。但由于在本土市場(chǎng)被視為錯(cuò)過(guò)了向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，聯(lián)想很容易被外界定義為“傳統(tǒng)公司”。
楊元慶和他的團(tuán)隊(duì)迫切想撕掉這張標(biāo)簽。在人民日?qǐng)?bào)改革開放40周年紀(jì)念視頻欄目《起點(diǎn)》里，楊元慶曾表示，聯(lián)想在新時(shí)代的新愿景，是通過(guò)布局智能物聯(lián)網(wǎng)、智能云基礎(chǔ)設(shè)施和智能垂直行業(yè)解決方案，成為智能變革時(shí)代的引領(lǐng)者和賦能者。
聯(lián)想變革的成效在去年開始顯現(xiàn)，2018年7月-9月（聯(lián)想的第二財(cái)季），集團(tuán)營(yíng)業(yè)額連續(xù)第三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比雙位數(shù)增長(zhǎng)。除PC以外，數(shù)據(jù)中心、軟件服務(wù)等其他新型增長(zhǎng)業(yè)務(wù)開始爆發(fā)。
具體到劉軍負(fù)責(zé)的中國(guó)區(qū)，整個(gè)上半財(cái)年（2018年4月-9月）達(dá)到10%的增長(zhǎng)，除了PC，智能物聯(lián)、智慧行業(yè)、智慧服務(wù)三大業(yè)務(wù)也正在發(fā)力。在劉軍和所有聯(lián)想人眼中，一切正在起飛，但只是剛剛開始，未來(lái)的路還長(zhǎng)。
2017年的回歸，劉軍的任務(wù)已經(jīng)不同
2017年回歸聯(lián)想，可以看成是劉軍第二次回到聯(lián)想。2006年，劉軍曾去美國(guó)進(jìn)修一年，一年后復(fù)出，負(fù)責(zé)聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)，任務(wù)是從中國(guó)打到全球。
那是他感慨而榮光的一段歲月，當(dāng)時(shí)正好處于收購(gòu)IBM 個(gè)人PC業(yè)務(wù)的融合期，聯(lián)想的國(guó)際化剛“揚(yáng)帆”不久。
“從不懂到能參與，到了解、到駕馭，足足用了6年時(shí)間，一站一站打，完全拓荒式的?！眲④娬f(shuō)，“那個(gè)時(shí)候我們?nèi)ザ砹_斯，就住在大使館，因?yàn)槠渌胤讲话踩?。到大使館以后，發(fā)現(xiàn)還有一撥人，就是華為的人，只有我們兩家中國(guó)企業(yè)。”
而在當(dāng)年，“Made in China”不像現(xiàn)在這樣有影響力，國(guó)外的感覺是低質(zhì)，一提是中國(guó)產(chǎn)品，就問(wèn)能便宜多少。但就是在這樣的大背景下，聯(lián)想在2013年終于超越惠普，成為全球PC市場(chǎng)卓越，也標(biāo)志這聯(lián)想國(guó)際化取得了非常大的成功。
2015年離開之前，劉軍的工作重心基本上都是在全球范圍內(nèi)跑，這也是聯(lián)想集團(tuán)核心管理層當(dāng)時(shí)狀態(tài)的體現(xiàn)。此次回到聯(lián)想，劉軍的身份變了，“戰(zhàn)場(chǎng)”也從國(guó)外拉回國(guó)內(nèi)。
回歸100天后，2017年8月18日，劉軍組織中國(guó)團(tuán)隊(duì)在懷柔日出東方凱賓斯基酒店開會(huì)，討了個(gè)好彩頭就叫“日出東方”戰(zhàn)略，提出了“智慧聯(lián)想 服務(wù)中國(guó)”的愿景。
愿景之下，一是回歸，在全球化成功以后回歸中國(guó)，深耕細(xì)作中國(guó)市場(chǎng)，更好地服務(wù)中國(guó)市場(chǎng)；二是轉(zhuǎn)型，從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型；從PC向Device+轉(zhuǎn)型，將聯(lián)想打造成智慧產(chǎn)品、方案及服務(wù)提供商，培育起新的“奶酪型”業(yè)務(wù)，尋找支撐未來(lái)5-10年的增長(zhǎng)引擎。
事實(shí)上，劉軍對(duì)中國(guó)區(qū)并不陌生，收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，劉軍的角色是留守打援。從2004年開始，楊元慶80%以上精力都放在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的談判上，彼時(shí)中國(guó)市場(chǎng)就交給劉軍來(lái)操刀。
這也是聯(lián)想歷史上重要的變革期，首先大刀闊斧把所有非主流業(yè)務(wù)都砍掉，給之前的過(guò)度多元化剎車。劉軍的這次回歸，使命依然相似，但是任務(wù)分工已然不同。
挑戰(zhàn)之下，劉軍開啟變革與實(shí)踐
在回歸之后、提出“日出東方”戰(zhàn)略之前，劉軍進(jìn)行了深刻反思。他在千頭萬(wàn)緒中總結(jié)出三個(gè)挑戰(zhàn)。
第一個(gè)挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式使得聯(lián)想遠(yuǎn)離用戶，而此時(shí)它最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)直接To C了，這是完全不同的客戶關(guān)系。第二大挑戰(zhàn)是PC已進(jìn)入穩(wěn)中有降的階段，業(yè)務(wù)組合需要優(yōu)化、找到新的“奶酪”。第三大挑戰(zhàn)來(lái)自文化，聯(lián)想員工士氣不高，工作節(jié)奏不快，危機(jī)感不足，重振聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)文化也是箭在弦上。
當(dāng)然，挑戰(zhàn)之外也有機(jī)遇，即各行各業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)前所未有的大風(fēng)口。而事實(shí)上，這與楊元慶的思路是高度一致的。聯(lián)想本來(lái)就有很好的基礎(chǔ)，在中國(guó)形成了從ToB到ToC的最完善信息技術(shù)服務(wù)體系，又完成了與國(guó)際一流公司的深度融合，有最大的可能在這一輪變革中將底層優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為爆發(fā)力。
“智慧聯(lián)想 服務(wù)中國(guó)”愿景中的回歸如果可以看成是目標(biāo)，轉(zhuǎn)型則是執(zhí)行方略，但變革須從自身開始。劉軍為此順勢(shì)提出了三大基石：數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型，品牌再造和文化再造。
劉軍回憶說(shuō)，他剛回歸時(shí)員工提供的數(shù)據(jù)往往是半個(gè)月前的，這怎么能行，他要的是實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)。后來(lái)他督促員工用半年時(shí)間做了一套可以查看實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。“以前相當(dāng)于你拿著航海圖開船，現(xiàn)在是拿著衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)了”。他說(shuō)。
品牌再造難點(diǎn)在于改變告知方式，能夠用新模式把品牌故事講給用戶。他強(qiáng)調(diào)搭建兩個(gè)平臺(tái)，一個(gè)數(shù)字化精準(zhǔn)營(yíng)銷平臺(tái)，一個(gè)社交化溝通平臺(tái)，兩個(gè)平臺(tái)都是全新引擎，因?yàn)橹袊?guó)區(qū)的傳播環(huán)境與全球戰(zhàn)場(chǎng)有很大不同。
文化再造的核心之一，則需要聯(lián)想中國(guó)區(qū)適應(yīng)環(huán)境變化，將大船主動(dòng)解構(gòu)為大大小小的艦隊(duì)。過(guò)去聯(lián)想的大船號(hào)稱“斯巴達(dá)克”方陣，其精髓是作戰(zhàn)有序，執(zhí)行力強(qiáng)，方向明確后堅(jiān)定推進(jìn)，遇到挫折陣腳不亂，隊(duì)形不亂，稍加調(diào)整立刻就能再出擊。
但這種方式已經(jīng)稍顯過(guò)時(shí)。國(guó)內(nèi)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，需要規(guī)模較小而靈活的團(tuán)隊(duì)。張瑞敏很早之前也有過(guò)類似思考，得出的結(jié)論是：與其作為一條大魚讓小魚肢解，不如自己先變成一條條小魚。
劉軍將PC所代表的成熟業(yè)務(wù)作為“紅軍”，又組建了一支“藍(lán)軍”。紅藍(lán)軍在很多公司中都應(yīng)用于對(duì)抗模擬，而聯(lián)想則將之視為紅海、藍(lán)海。聯(lián)想紅軍代表成熟的Device業(yè)務(wù)，藍(lán)軍則代表Device+業(yè)務(wù)，是成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)，更加靈活。
服務(wù)很大一部分是被寄予厚望的藍(lán)軍。當(dāng)然，聯(lián)想的服務(wù)在業(yè)界一直首屈一指，創(chuàng)新電話、網(wǎng)絡(luò)和線下服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)“三網(wǎng)合一”交付模式，還有2400余個(gè)線下服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和10000名認(rèn)證工程師，覆蓋全國(guó)所有縣級(jí)以上城市，但這不是服務(wù)的全部。
在剛剛過(guò)去的12月，聯(lián)想將原有智能化服務(wù)系統(tǒng)提升到全AI賦能的4.0時(shí)代，并打造了百應(yīng)和新陽(yáng)光兩個(gè)全新品牌。百應(yīng)針對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)提供一站式泛IT服務(wù)，旗下的“一毛閃修”能夠讓客戶以一天一毛錢的成本，享受到7×24小時(shí)、4小時(shí)內(nèi)上門的IT運(yùn)維服務(wù)。新陽(yáng)光則超越聯(lián)想自身，在智能時(shí)代為多品牌用戶提供最信賴的智能服務(wù)和解決方案。
劉軍關(guān)注的重心，是放下身段貼近用戶
劉軍坦陳，貼近用戶、與用戶直接對(duì)話，是變革中最難一臺(tái)手術(shù)，需要放下身段，優(yōu)化每一個(gè)用戶觸點(diǎn)。
這就需要每一層級(jí)都建立用戶意識(shí)。聯(lián)想新創(chuàng)業(yè)文化中專門有一條針對(duì)客（用）戶，就是“敬畏感恩，超越期望”。而超越客（用）戶的期望，就要有“雙手沾泥，熱血拼搏”的創(chuàng)業(yè)精神、“顛覆常規(guī)，不破不立”的創(chuàng)新精神和“同心合力，廉潔守信”的團(tuán)隊(duì)精神。
在這32個(gè)字中，“雙手沾泥”是具象比喻，目標(biāo)是讓管理者更落地、務(wù)實(shí)、高效和擔(dān)當(dāng)，強(qiáng)調(diào)所有管理節(jié)點(diǎn)都要?jiǎng)?chuàng)造客（用）戶價(jià)值，不但能了解情況，還要能具體處理問(wèn)題。管理者不能只做司令員，更要做政委。他每天7點(diǎn)前就到公司，也是為其他管理者做表率。
為配合這種文化，聯(lián)想中國(guó)對(duì)組織架構(gòu)做了調(diào)整：減少層級(jí)，讓管理更加扁平化。他強(qiáng)調(diào)客（用）戶比上級(jí)重要，客（用）戶問(wèn)題必須優(yōu)先解決，不要把大量時(shí)間精力浪費(fèi)在內(nèi)部溝通、匯報(bào)上。劉軍特別強(qiáng)調(diào)，大家不能都為老板工作，“不能老板一個(gè)電話把你叫走，你就用戶客戶扔在那里了?！?/p>
而對(duì)外，能夠讓客（用）戶可以感受到的改造方法之一，就是完全打通線上線下，線上線下同價(jià)，然后砍掉多一半的SKU，讓用戶減少選擇。同時(shí)將激勵(lì)體系打通，客（用）戶來(lái)到線下，推銷員會(huì)非常積極地給你推薦全線產(chǎn)品，即使不下單，要回到線上也沒問(wèn)題，但他會(huì)幫用戶掃碼，如此就獲得了與客戶的連接。某一天客戶在線上買了該店員最開始推薦的產(chǎn)品，店員也會(huì)拿到自己那份提成。
劉軍自己也時(shí)刻從用戶的角度，來(lái)體驗(yàn)聯(lián)想的產(chǎn)品、服務(wù)及用戶接觸聯(lián)想產(chǎn)品和服務(wù)的各個(gè)觸點(diǎn)。聯(lián)想Z5s去年12月18日發(fā)布會(huì)后，第二天清晨5點(diǎn)，劉軍就模擬自己是一個(gè)用戶，怎樣能找到這個(gè)新產(chǎn)品。他反復(fù)打開公司網(wǎng)站與各個(gè)線上入口，把自己當(dāng)成小白，試驗(yàn)了一個(gè)多小時(shí)。
聯(lián)想中國(guó)區(qū)是聯(lián)想集團(tuán)的“特區(qū)”、“試驗(yàn)田”，但留給劉軍的并沒有太從容的時(shí)間與空間?！拔覀儽仨毧罩屑佑?，拐大彎?！彼f(shuō)，“轉(zhuǎn)型不能影響到業(yè)績(jī)，需要在隊(duì)形不亂的情況下，一步一步地調(diào)過(guò)去，這是一場(chǎng)自己顛覆自己的戰(zhàn)斗。”
眼下，聯(lián)想在進(jìn)行比當(dāng)年IBM“大象跳舞”復(fù)雜度更高的變革，劉軍不僅要參與設(shè)計(jì)聯(lián)想的藍(lán)圖，還要保證中國(guó)區(qū)作為發(fā)動(dòng)機(jī)，讓集團(tuán)以領(lǐng)先者姿態(tài)在通達(dá)目標(biāo)的過(guò)程中領(lǐng)跑，讓“大象重新起舞”。“這是我每天早晨6點(diǎn)就再也睡不著的原因。”他說(shuō)。
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